Lorsque Ireland Blyth et GML ont fusionné en 2016, l’ambition n’était pas simplement de créer un groupe plus grand. Il s’agissait de bâtir une organisation capable d’opérer, de se développer et de rivaliser au-delà de Maurice, tout en restant ancrée dans les forces qui ont toujours façonné les deux groupes. Dix ans plus tard, IBL est présent dans 20 pays, emploie plus de 40 000 personnes et génère plus de la moitié de son chiffre d’affaires en dehors de Maurice. Pour le seul exercice 2024, celui-ci a dépassé les 100 milliards de roupies. Le reflet du chemin parcouru par IBL au cours de cette décennie.
La fusion a réuni deux institutions historiques mauriciennes. D’un côté, GML Investissement Ltée, la holding d’investissement de la famille Lagesse, dont les racines remontent à 1938. De l’autre, Ireland Blyth, l’un des groupes opérationnels les plus anciens de Maurice. Une envergure combinée déjà significative. Alors, pour Arnaud Lagesse, CEO du Groupe IBL, la question centrale était de savoir comment IBL pourrait continuer à croître dans les limites du marché mauricien. « Nous nous heurtions à des murs », dit-il simplement.
Ce constat a marqué le début d’un changement de cap plus profond. La croissance future exigerait une organisation capable de s’étendre sur de nouveaux marchés tout en restant disciplinée, focalisée et opérationnellement excellente. Thierry Labat, Group Head of Corporate Services, passé de GML vers des fonctions de direction stratégique au sein d’IBL après la fusion, a été témoin direct de la façon dont le Groupe a commencé à redéfinir ses ambitions. Il se souvient de deux organisations fonctionnant de manière fondamentalement différente : GML comme une holding d’investissement légère, aux filiales indépendantes avec leur propre gouvernance, et Ireland Blyth comme un groupe opérationnel géré de façon plus centralisée, soutenu par des fonctions de siège. « C’est après la fusion que le vrai travail a commencé », explique-t-il.
Celle-ci n’a pas conduit au démantèlement des équipes. Au contraire. Au fil du temps, les services partagés, la collaboration transversale et une culture commune plus forte ont progressivement reconfiguré le Groupe. Cet alignement est par ailleurs devenu essentiel à mesure que le Groupe a commencé à s’intéresser sérieusement à des opportunités au-delà de Maurice – notamment au Mozambique, au Gabon et en Ouganda. Ces expériences ont toutefois mis en évidence la complexité d’opérer sur le continent. « Nous avons appris certaines leçons à la dure », reconnaît Arnaud. Elles se sont révélées précieuses. L’expansion régionale exigerait de la patience, une expertise opérationnelle et une discipline bien plus grande dans l’évaluation des opportunités.
En 2018, IBL a renforcé sa présence à Nairobi pour mieux cerner le marché est-africain tout en évaluant les opportunités à long terme dans la région. Au cours des années suivantes, près de 380 millions USD ont été investis par le Groupe dans la région. La phase initiale a pourtant moins été définie par l’expansion que par la discipline. Il a fallu trois ans à l’équipe pour étudier les marchés, tisser des relations et évaluer des opportunités – sans signer un seul accord.
Puis la pandémie de Covid est arrivée. Maurice a fermé ses frontières pendant dix-huit mois. Si la priorité immédiate était de préserver les emplois et de stabiliser les opérations localement, la crise a également donné l’espace pour repenser la vision à long terme d’IBL. Des équipes de McKinsey venues de Johannesburg, Casablanca et Paris ont participé à façonner la nouvelle phase de développement du Groupe. Le résultat : la stratégie Beyond Borders. Une feuille de route pensée pour accélérer les ambitions régionales d’IBL, centrée sur des secteurs où le Groupe disposait déjà d’une expertise opérationnelle et d’une crédibilité reconnues. L’Afrique de l’Est, à elle seule, représentait plus de 260 millions de consommateurs. Un marché étudié par IBL pendant des années avant de passer à l’action.
L’expansion du Groupe repose sur une priorité majeure accordée aux personnes, au leadership et au développement des talents.
Arnaud Lagesse, Group CEO, IBL Group
Lorsque Naivas et Quickmart se sont simultanément présentés sur le marché au Kenya, IBL a évalué les deux opportunités et a finalement investi dans Naivas, alors une chaîne de supermarchés de 60 magasins au fort potentiel de croissance. Aujourd’hui, ce sont 114 magasins et un chiffre d’affaires proche de 900 millions USD. En parallèle de l’acquisition de Run Market à La Réunion, cette transaction a considérablement accru l’envergure des opérations régionales d’IBL et accéléré la transition vers une base de revenus plus diversifiée géographiquement. Les opérations internationales contribuent désormais à plus de la moitié du chiffre d’affaires du Groupe.
L’investissement a également attiré l’attention internationale. Lors d’un dîner organisé par le Président français Emmanuel Macron à l’Élysée en mars 2026, auquel Arnaud Lagesse participait, IBL a été cité par le CEO d’Amethis – le fonds de capital-investissement précédemment investi dans Naivas – comme un exemple de collaboration fructueuse à long terme entre partenaires mauriciens, kényans et français. Pour Patrice Robert, Deputy Group CEO, l’approche du Groupe va au-delà de l’acquisition. « Nous ne sommes pas du private equity. Nous sommes des opérateurs », dit-il.
Cet ancrage opérationnel a façonné la manière dont IBL intègre et accompagne les entreprises de son écosystème. En situation de pertes lorsque la société est entrée dans le portefeuille IBL, Run Market a retrouvé un EBITDA positif grâce à une restructuration opérationnelle et une intégration régionale. HealthActiv et Harley’s ont suivi une logique similaire : ils fonctionnent aujourd’hui comme une plateforme de santé régionale connectée partageant logistique, infrastructures et capacités digitales entre les marchés. Cette même discipline s’applique également aux décisions de portefeuille : la cession partielle d’AfrAsia, par exemple, reflète un choix délibéré d’affiner la focalisation du Groupe autour de ses clusters opérationnels clés et de ses priorités stratégiques à long terme.
Derrière l’expansion du Groupe, l’accent est mis sur l’humain, le leadership et le développement des talents. « IBL a toujours su identifier les bonnes personnes pour les bons rôles, partage Patrice. Cette capacité à identifier, faire confiance et faire grandir des leaders est devenue de plus en plus importante à mesure que le Groupe s’est développé sur de nouveaux marchés. C’est l’une des choses qui nous distingue de nombreux groupes familiaux traditionnels ». Aujourd’hui, neuf CEO rendent compte directement à Patrice, chacun disposant d’une réelle autonomie sur son activité, tout en restant aligné avec la direction générale du Groupe. La GREAT Academy, le programme interne de leadership et de transformation d’IBL, contribue également à soutenir cette culture.
Aujourd’hui, à travers 20 pays et 40 000 collaborateurs, l’ambition est d’inscrire les valeurs d’IBL, sa culture opérationnelle commune et sa vision à long terme comme un connecteur entre marchés et entre métiers. « Nous ne sommes pas là seulement pour les cinq prochaines années, dit Arnaud. Nous construisons pour au moins les cinquante prochaines, et ce comme un véritable acteur local sur chacun de nos marchés ».
Discover what we mean by shaping better lives and better tomorrows through the stories in our latest together magazine.
